Managing Millenials: Wenn Personaler zu Designern werden

Keine Generation zuvor hat ihr Leben so sehr als Design-Herausforderungen verstanden wie die so genannte Generation Y. Als anspruchsvolle und ambitionierte Gestalter legen sie die Regeln fest, nach denen sie leben und arbeiten wollen. An eine professionelle Personalarbeit stellen sie die Herausforderung, Begleiter und zugleich Mitgestalter ihres individuellen Job-Designs zu sein.

Keine Generation macht es den Personalchefs so schwer wie die so genannte Generation Y: Sie wissen sehr genau, was sie wollen und vor allem was nicht. Vor ihnen waren Prestige und Status verlässliche Werkzeuge im Handling
junger Beschäftigter. Ein Dienstwagen und ein Büro in der richtigen Etage waren zugleich Zeichen und Ziele der aufstrebenden Jungen, für deren Erfüllung sie hart schufteten. Für die Millenials, wie dieses Generation auch
bezeichnet wird, gilt hingegen die Formel von Tammy Erickson: „Meaning is the new Money“. Als neuer Fixstern für das Erreichen eines gelungen Lebens gilt eine sinnstiftende Arbeit, die Spaß macht und den eigenen Fähigkeiten und Interessen entspricht. Vorgaben und Vorgesetzte spielen darin eine Nebenrolle. Für die Generation, die mit Facebook und WhatsApp aufgewachsen ist, sind Hierarchien bloß Kommunikations-Barrieren.

Was sie aber vor allem von den Generationen vor ihnen unterscheidet, ist die Tatsache, dass sie sich als Designer des eigenen Lebens verstehen. War die „Generation Praktikum“ noch vom Mangel auf dem Arbeitsmarkt geprägt, können sich junge Beschäftigte heute vor Optionen oft gar nicht entscheiden. Sie haben eine Wahl und die wollen sie bewusst treffen. Hinzu kommt, dass sie überdurchschnittlich gut ausgebildet sind und dank des Internets in einer Welt groß werden, in der Ideen und Menschen schneller und unkomplizierter zusammenfinden als jemals zuvor.

Vor diesem Hintergrund entsteht eben jene Can-do-Attitüde, die diese Generation auszeichnet. Ihre Karriere erleben sie als Ergebnis einer selbstbestimmten Planung. Dabei warten sie nicht mehr auf Chancen, sie gestalten sie sich lieber selbst. Als Designer sind sie Improvisationstalente. Gerade Lebensläufe vom Reißbrett, wie die ihrer Eltern, sind ihnen fremd. Sie wissen, was sie können und das gibt ihnen das Zutrauen, Probleme eigenständig lösen zu können. Wie Designer zeichnet diese Generation auch ein unstillbarer Wissensdurst aus: Sie wollen begreifen und den großen Zusammenhang verstehen, in dem sie arbeiten. Darüber hinaus haben sie gelernt, dass Kollaboration, Vernetzung und das Teilen von Wissen zu schnelleren und besseren Ergebnissen führen als das Einzelkämpfertum der Generation vor ihnen. Was sie aber vor allem auszeichnet, ist die Tatsache, dass sie als Designer eine aktive und gestaltende Rolle einnehmen wollen und diese auch einfordern.
Für die Personalarbeit hat das insbesondere zwei gravierende Folgen: Einerseits gilt es, einen neuen kreativen Führungsstil zu entwickeln und zu implementieren. Andererseits werden Personaler
in Zukunft noch viel stärker als Co-Designer gefragt und gefordert werden.

Creative Leadership

Dass Design-orientieres Führen ein Schlüssel zur Zukunft der Arbeit sein werden, darauf deutet eine Entwicklung hin, die sich vom kalifornischen Silicon Valley aus immer weiter verbreitet. Wer allerdings beim Wort „Design“ immer noch an die Gestaltung von Möbeln oder Autos denkt, der irrt. In den vergangenen Jahren ist ein neues Verständnis entstanden, dass sich aus Unternehmen wie Apple, Google oder SAP heraus entwickelt hat und inzwischen unter dem Begriff „Design Thinking“ als Methodik an Business Schools weltweit gelehrt wird. Diesem neuen Verständnis liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass besonders Designer wichtige Fähigkeiten und Denkmuster etabliert haben, um einer immer komplexeren und technologisierten Welt gerecht zu werden. Vordenker wie Apple Gründer Steve Jobs, IDEO-CEO Tim Brown oder Computer-Designer John Maeda haben in den vergangenen Jahren gezeigt, dass das Führen von Unternehmen, Teams und Mitarbeitern Fähigkeiten erfordert, wie Designer sie besitzen. In seinem Buch „Redesigning Leadership“ weist John Maeda darauf hin, dass sich die traditionelle Auffassung von Leadership hin zu einem kreativen Verständnis wandeln müsse. Für ihn werden erfolgreiche Leader der Zukunft bereit sein zu experimentieren, ehrliche Kritik zu suchen und Scheitern als stetigen konstruktiven Lernprozess verstehen; eben genau so, wie Designer seit langem agieren. Maeda geht sogar weiter: Für ihn sind Unternehmen und Organisationen, die sich nicht mehr in Hierarchien, sondern als dynamische und interaktive Netzwerken organisieren, ohne Creative Leadership nicht zukunftsfähig.

Kasten: Traditionell vs. Kreative Mitarbeiter (nach John Maeda)

Personaler als Co-Desinger

Für Personaler werfen diese Veränderungen grundlegende Fragen auf: Wie müssen Arbeitsstrukturen beschaffen sein, die die Spannung zwischen fester Struktur und Flexibilität aushalten? Wie können Mitarbeiter aus dem Kreise der Millenials sinnvoll in bestehende Strukturen eingebunden werden? Welche Rolle übernimmt ein Team-Leader in solchen Teams und worauf kommt es dabei an? In welchem Rahmen kann eine Arbeitskultur implementiert werden, die experimentieren und Fehler-machen zulässt? Wie können Karriere-Perspektiven aufgezeigt werden, ohne in starre Muster und Strukturen zu verfallen, sodass eine langfristige und loyale Bindung an den Arbeitgeber erzeugt wird? Design Thinking liefert hierfür einen wertvollen Ansatz, da es einerseits die notwendigen Methoden an die Hand gibt und andererseits eine gemeinsame Sprache bietet, um auf die Bedürfnisse dieser neuen Generation einzugehen.
Folgende Aspekte sind hierfür relevant:

  • Kontrolliertes Chaos
    Wie müssen Arbeitsstrukturen beschaffen sein, die die Spannung zwischen fester Struktur und Flexibilität aushalten?
  • T-Shaped Teams
    Wie können Millenials in in bestehende Strukturen eingebunden werden?
  • Team-Leader als Facilitator
    Welche Rolle übernimmt ein Team-Leader in solchen Teams und worauf kommt es dabei an?
  • Fail early and often
    Wie kann eine Arbeitskultur geschaffen werden, die experimentieren und Fehler machen begrüßt?
  • Personaler als Co-Creator
    Wie können Karriere-Perspektiven aufgezeigt werden, ohne in starre Muster und Strukturen zu verfallen, sodass eine langfristige und loyale Bindung an den Arbeitgeber erzeugt wird?
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